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发电集团由于在一个省份有多个投资主体，营销尚不能做到统一，营销成果在集团内没有达到效益xunshou大化；营销队伍、营销系统建设相对滞后等。包括大家能源集团在内的华能、大唐等发电集团，发电业务的管理体制基本上都是“集团总部—省级（区域）二级子分公司—基层发电厂”的管理模式。为适应新电改形势，发电集团营销管理机制应当结合现有管理体制，按照“界限清晰、权责分明、决策及时、执行有力”的原则，建立“战略中心（总部）—决策中心（二级公司）—执行中心（基层发电厂）”营销管理机制。其主要职责包括电源结构的优化、布局；营销管理制度体系制定；近期、中长期营销目标制定，并将总目标细化分解到各二级公司；制定科学的营销考核体系，并与集团资产经营目标紧密衔接，弱化“三同”对标，计划电量考核突出以量为主，强调市场份额取得率；市场电量考核突出量价协同，在边际效益为正的前提下，强调单位容量收入xunshou大化。       
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